Nopeutettu divestoinnin toteutus – Ennakoiva lähestymistapa IT-erotteluun – CaFE Invest News
Intiassa myynnit ovat lisääntyneet, ja tällaisten transaktioiden yhteenlaskettu arvo on kasvanut lähes 50 prosenttia vuodesta 2021 vuoteen 2022(1). Myyntiä käytetään strategisena työkaluna taseen vahvistamiseen, heikosti tuottavan liiketoiminnan poistamiseen tai ydinliiketoimintaan keskittymiseen. Vaikka myynnit tarjoavat huomattavia etuja, on olennaista suunnitella ja toteuttaa ne hyvin, jotta voit nauttia kaupan tuomista eduista. Organisaatiot käyttävät yleensä jaettuja resursseja, kuten IT-sovelluksia, infrastruktuuria, tiimejä ja sopimuksia säästääkseen kustannuksia, mutta tämä luo keskinäisiä riippuvuuksia yritysten välille. Nämä keskinäiset riippuvuudet emoyrityksen ja myydyn liiketoiminnan välillä erityisesti erittäin kietoutuneet toiminnot, kuten IT, voivat monimutkaistaa eriyttämisen suunnittelua ja toteuttamista lyhyessä ajassa hallitsevalle tiimille.
Tyypillisesti erottamisen suunnittelu tapahtuu ostajan ja kaupan viimeistelyn jälkeen, mikä voi jättää vähemmän aikaa suunnittelulle ja monimutkaisten IT-riippuvuuksien sotkeutumiseen. Tämä johtaa siihen, että ostajien on solmittava pitkäaikaisia siirtymäpalvelusopimuksia (TSA), jotta he voivat jatkaa emoyhtiön myydylle liiketoiminnalle tarjoamien yhteisten resurssien käyttöä, kunnes itsenäiset toiminnot voidaan perustaa. Tällaisten TSA:iden irtautumisaika voi olla jopa 12–18 kuukautta. Näillä TSA:illa ei ole vain korkeat käyttökustannukset, vaan ne myös viivästyttävät kaupan arvon toteutumista, koska ostaja ei pysty muuttamaan tai päivittämään järjestelmiä tänä aikana. Samanaikaisesti myyjä voi päätyä alempaan arvostukseen ja saattaa joutua keskeyttämään kaikki omat muutosaloitteensa, kunnes nämä keskinäiset riippuvuudet on purettu.
Yhdessä äskettäisistä kaupoista rahoituspalveluliiketoiminnan ostavan organisaation piti ylläpitää yli 100 TSA:ta varmistaakseen, että ostettu yritys voi jatkossakin käyttää yhteisiä resursseja, kuten luottokorttien hallintajärjestelmää ja järjestelmää hallinnoivaa teknologiatiimiä. Heiltä kesti jopa kaksi vuotta itsenäisten toimintojen perustamiseen. Korkeiden TSA-kustannusten lisäksi pitkittyneet epävarmuustekijät johtivat kriittisten kykyjen poistumiseen, ja toimittajien jatkuva tuki lisäsi niihin liittyviä kuluja. Tämä tilanne ei ole harvinaista toteutettaessa IT-erottelua myynnin aikana. Tämä ansaitsee vaihtoehtoisen lähestymistavan, jossa organisaatiot voivat aloittaa ennakoivasti IT-erottelusuunnittelun jo ennen sopimuksen viimeistelyä.
Tämä lähestymistapa antaa myyjille riittävästi aikaa tunnistaa sovellusten, infrastruktuurin, infosec-työkalujen, datan ja IT-tiimin laajuus ja mahdolliset sotkeutumiset ennen ostajan tunnistamista. Myyjät voivat hyödyntää näitä panoksia laatiakseen erottamissuunnitelman, joka voidaan toteuttaa, kun kauppa on saatu päätökseen. Hyvin määritelty etenemissuunnitelma varmistaa, että myyjä voi keskittyä nopeaan erottamiseen ja samalla vähentää tunnistamattomien sotkeutumisten riskiä ja saavuttaa siten suhteellisen korkeamman arvon. Se voi myös nopeuttaa ostajan markkinoille tuloa ja synergiaetujen toteutumista.
Maailmanlaajuinen elintarvike- ja maatalousjätti, joka aikoo luopua kolmesta liiketoiminnastaan, otti tämän ennalta ehkäisevän lähestymistavan helpottaakseen näiden liiketoimintojen teknologian irrottamista. Jo ennen ostajan tunnistamista organisaatio selvitti yhteiset sovellukset, infrastruktuurin ja sopimukset. He kehittivät suunnitelmia yli 150 sovelluksen loogista ja fyysistä erottamista varten ja kävivät keskusteluja yli 300 toimittajan kanssa varmistaakseen, että sopimukset voisivat mukauttaa uuden rakenteen myynnin jälkeen. Heidän suunnittelutyönsä kannatti tulosta, yritykset olivat valmiita hankittavaksi, kun ostajat tunnistettiin, mikä johti korkeampaan tuottoon ja lyhyeen, vain kolmen kuukauden toteutusaikaan.
Toisessa esimerkissä maailmanlaajuinen FMCG-ryhmittymä, joka aikoi myydä yhden liiketoiminnastaan, pystyi ennakoivasti suunnittelemaan eroamista jo ennen ostajan löytämistä. Tämän monialayrityksen eri yrityksiä tuki yksi IT-tiimi, ja yhteiset sopimukset ja sovellukset toiminnoista, kuten HR ja toimitusketju, ja johto ei halunnut näiden sotkeutumisten vaikuttavan kaupan arvoon. Heidän lähestymistapansa kehittää yksityiskohtainen etenemissuunnitelma järjestelmätason suunnitelmilla, jotka perustuvat tunnistettuihin keskinäisiin riippuvuuksiin, loi vaiheen nopealle erottamiselle. Erottamisen tiekartta varmisti myös sen, että kun ostaja tunnistettiin, 80 prosenttia palveluista voidaan erottaa kolmen kuukauden kuluessa, jolloin vain 20 prosenttia palveluista vaati pidemmän TSA-jakson.
Erottelusuunnitelman varhainen kehittäminen voi auttaa saavuttamaan myydyn liiketoiminnan oikea-aikaisen erottamisen. Erosuunnittelun käynnistäminen jo ennen kaupan toteutumista vaatii kuitenkin usein johdolta vahvaa sitoutumista. Tämän lähestymistavan valitseminen edellyttää, että toiminnalliset tiimit viettävät aikaa normaalista liiketoiminnastaan investoidakseen IT-ympäristön analysointiin, osallistuakseen toimittajakeskusteluun ja kehittääkseen erottelusuunnitelman.
Vaikka organisaatiot ovat jo pitkään käyttäneet myyntiä osakkeenomistajien hyödyksi, kaupan loppuunsaattamisen ja itsenäisten toimintojen saavuttamisen välisen läpimenoajan lyhentäminen erityisesti erittäin monimutkaisissa toiminnoissa, kuten IT:ssä, voi parantaa merkittävästi tuottoa. Erottelusuunnitelman suunnittelu ja kehittäminen ennen kaupan viimeistelyä voi auttaa myyjää saavuttamaan korkeammat arvostukset ja nopeuttaa kaikkien osapuolten strategista näkemystä.
