Hyvä malli – Mielipideuutiset

Se ei ole ensimmäinen yritysperheimperiumin ystävällinen jako Intiassa. Muutamat muut ovat tehneet sen aiemmin – Bajaj Auto, erittäin monipuolinen TVS-konserni, RP Goenka -ryhmä ja Munjalin perhe jne. Silloinkin Godrej-ryhmän menestys hajottaa 125-vuotias monialayritys ilman haukkumista konflikti on ainutlaatuinen. Koskaan ei ole koskaan helppoa varmistaa sopusointuisen ryhmän harmonista ”uudelleensuuntausta” kymmenillä toimialoilla.

Godrej-perheen tapauksessa, jossa eri jälkeläiset pyörittivät eri yrityksiä ryhmän sisällä, niiden jakaminen oli vaikea tehtävä. Tämän tasapuolisen jaon ansioksi pitäisi mennä läpinäkyvyys ja huolellinen suunnittelu luotettavien ulkopuolisten neuvonantajien avulla. Loppujen lopuksi sopimus, jonka toteutuminen kesti yli kaksi vuotta, on selkeästi esimerkki monille yritysperheille, joiden viestikapula siirtyminen toiselle tai kolmannelle sukupolvelle on erittäin vaikeaa.

Irtautumalla toistensa yrityksistä ja luopumalla osuuksistaan ​​Godrej-perhe on määritellyt selkeät rajat seuraajasuunnittelulle ja varmistaneet, että seuraajat ymmärtävät omat roolinsa ja vastuunsa. Adi ja Nadir Godrej myyvät osuutensa Godrej & Boycesta, kun taas Jamshyd ja hänen perheensä siirtävät osuutensa Godrej Consumer Productsista ja Godrej Propertiesista.

Aiemmin tänä vuonna Adi ja Nadir erosivat Godrej & Boycen hallituksesta, kun taas Jamshyd jätti paikkansa GCPL:n ja Godrej Propertiesin hallituksissa. Jopa yksityiskohdat, kuten kilpailukieltosopimus ja jokainen ryhmä, joka saa vapaasti käyttää Godrej-tuotemerkkiä, on purettu.

Kiistanalaisin oli sopimus perheen valtavasta noin 3 400 hehtaarin maaomistuksesta, mukaan lukien yksittäinen 3 000 hehtaarin tontti Mumbaissa. Siitäkin selvittiin, kun perheenjäsenet suostuivat pitämään sen Godrej & Boycen johdolla. Erillinen sopimus omistusoikeuksista lieventää mahdollisia riita-asioita ennaltaehkäisevästi.

Lausunnossa, joka kuvastaa asioiden kypsyyttä, jolla asiat ratkaistiin, ryhmä myönsi, että jako oli tarpeen perheenjäsenten ”erilaisten visioiden” vuoksi. Tällainen ero on vain luonnollinen, kun kolmas sukupolvi tulee liiketoimintaan.

Kun ensimmäinen sukupolvi on tyypillisesti yrittäjä, jolla on idea ja joka aloittaa yrityksen, toinen sukupolvi sitä vastoin kasvaa patriarkan/matriarkan varjossa, oppien ammatin temppuja, ymmärtäen viisautta ja arvoja. Kun sukupuu laajenee nopeammin kolmannen sukupolven myötä, toiveet, ideat ja ajatukset liiketoiminnan johtamisesta alkavat poikkeuksetta erota.

Intialaisten perheyritysten omistajien on ymmärrettävä, etteivät he voi pitää näitä asioita maton alla liian kauan. Yrityshistoria on osoittanut meille, kuinka perustajat ovat mahtavia aloittamaan ja rakentamaan, mutta yleensä kauheita päästämään irti ja antamaan organisaation kasvaa toiseen elämänvaiheeseen ilman heitä. Selvästi käy ilmi, että suurin osa heidän yrityksistään upposi, koska ne omistaneet perheet eivät kyenneet selviytymään.

Tällaisessa skenaariossa, kun perheriidat puhkeavat ja omaisuuden jakaminen pakotetaan perheenjäsenten kesken, vuosikymmenten aikana rakennettu rikkaus pyyhkiytyy muutamassa viikossa ahneuden alttarilta. Tämä on tärkeää, koska Intia tarvitsee perheyritystensä menestyvän hyvin, ja jopa nyt yli 70 % 500 suurimmasta BSE-yrityksestä on perheomistuksessa. Godrej-ryhmä on antanut heille hyvän mallin.