Uusi ja paranneltu Udaan – Industry News
Nopea ja raivokas. Tämä kuvaisi Udaanin kasvuvauhtia sen ensimmäisten vuosien aikana. Maaliskuuhun 2021 mennessä e-B2B-pelaaja oli vallannut suuren osan markkinoista, rakentanut yli 3 miljoonan käyttäjän verkoston ja hankkinut yli 25 000 myyjää 1 000 kaupungissa. 21. tilikaudella yrityksen liikevaihto hyppäsi yli 500 % lähes 6 000 miljardiin rupiaan, ja sen arvo oli 3,2 miljardia dollaria.
Mutta parhaatkin suunnitelmat voivat mennä pieleen. Kaikesta kasvusta huolimatta liiketoiminta ei tuottanut rahaa. Analyytikot arvioivat, että 21. tilikauden liiketappio oli 2 823 miljoonaa rupiaa edellisvuoden lähes 2 700 miljoonan rupian tappion jälkeen.
Rahanpoltto pakotti yritykseen ”erilaisen rytmin”, kuten toinen perustaja Vaibhav Gupta sanoo, ja pakotti sen toimimaan kannattavan mallin mukaisesti. Udaanin käännestrategia on ollut neliosainen: tehostaa asiakaspalvelua, lisää penetraatiota, työnnä yksityisiä brändejä ja paranna kustannustehokkuutta.
”Varmistamme nyt, että asiakkailla on vahva arvolupaus, annamme heille kilpailukykyiset hinnat ja mahdollisuuden tilata pieniä eriä”, Gupta kertoi FE:lle ja lisäsi, ”varmistamme, että kaikki valitukset käsitellään 24 tunnissa, mikä on meille uutta. ” Kun otetaan huomioon, kuinka toistuvat tilaukset ovat kriittisiä B2B-liiketoiminnassa, se on ollut yrityksen suuri painopistealue, Gupta sanoo, ja hän uskoo kilpailijoidensa epäonnistuneen.
Udaan ajaa myös levinneisyyttä sen sijaan, että kävelisi jokaiseen kaupunkiin. 1 000 kaupungin jalanjäljen pienentäminen johti bruttotulojen jyrkästi putoamiseen 5 629 miljardiin FY23 9 900 000:sta 22 tilikaudelta. ”Ellet rakenna tiheyttä kaupunkiin, et koskaan voi saavuttaa kannattavuutta”, Gupta sanoo. Udaan otti käyttöön iOta-suunnitelmansa saadakseen lisää levinneisyyttä. Päämarkkina-alueellaan Bengalurussa se saavuttaa nyt 70 000 100 000 myyntipisteestä ja tavoitteena on päästä 90 000:een. Lisäksi se haluaa saada 90 % heistä tekemään toistuvia ostoksia joka kuukausi.
Muualla maassa Udaanin levinneisyys on paljon vähemmän syvä. Niistä 50 klusterista, joiden kanssa se toimii, sitä on vain 15:ssä, ja levinneisyys on vain noin kolmasosa Bengalurussa olevasta klusterista. Kasvupotentiaali koko maassa on valtava – Bernsteinin analyytikot uskovat, että 40 prosentin vuosikasvu on mahdollista, mikä nostaisi e-B2B-tilan 100 miljardiin dollariin seuraavan vuosikymmenen aikana. Mutta Gupta sanoo oppineensa kuinka tärkeää tiheys on kustannusten hallinnassa. ”Emme voi vain hankkia 10 prosenttia toimipisteistä, koska kustannukset ovat liian korkeat”, hän sanoo.
Samalla skaalaus on kriittistä. Asiantuntijat huomauttavat, että e-B2B-mallin teho vahvistuu vähemmän vaurailla maantieteellisillä alueilla, joissa jakeluketjut ovat tehottomampia. Itse asiassa kauppiaskanta, jota Udaan palvelee, on suurelta osin pienemmissä kaupungeissa: maan 20 miljoonasta kiranasta 30 suurimman kaupungin osuus on alle 1-1,5 miljoonaa. Gupta huomauttaa, että Udaanin FMCG-tuotteiden asiakasomaksuminen on vahvempaa pienemmillä paikkakunnilla, koska siellä jakelu on heikompaa. ”Ydinliiketoimintamme toimii keskisuurilla markkinoilla ja markkinoilla, kuten Varanasi, Azampur, Jaunpur tai Baliya, koska ne ovat meille suuria kasvavia klustereita”, hän sanoo ja lisää, että Captain Harvest -brändi on menestynyt näissä kaupungeissa yhtä hyvin, joten hinnat eivät ole olleet ongelma.
Itse asiassa Udaan panostaa voimakkaasti palkkiostrategiaansa. Tällä hetkellä lähes 80–85 % kauppiaiden ostamista ja myymistä tuotteista – viljasta, siipikarjasta, meijerituotteista tai jopa vaatteista – on ilman merkkiä. Udaan yrittää koota kauppiaiden kysyntää, rakentaa tahmean pohjan ja myydä heille merkkituotteita. ”Pystymme takaamaan heille jatkuvasti laadun. Yksityinen Captain Harvest -brändimme on näkemässä hyvän nousun ja on auttanut meitä kaksinkertaistamaan bruttokatteemme noin 6-6,5 %:iin, Gupta sanoo. Asiantuntijat uskovat, että vakaan tilan bruttokate tässä liiketoiminnassa voisi olla suurempi, noin 10 prosenttia.
Itse asiassa he selittävät syyn, miksi suuret FMCG-pelaajat eivät ole onnistuneet selviytymään elintarviketuotteissa, koska heidän mallinsa perustuvat korkeampiin myynti- ja jakelukustannuspohjaan ja noin 40 prosentin bruttomarginaaliin. Udaanin tapauksessa malli ennakoi vain 2,5 %:n jakelu-, myynti- ja luottokuluja sekä 6-7 %:n katteita.
Yhtiö työskentelee myös kovasti saadakseen otteen kustannuksista. Gupta katsoo, että kustannukset ovat kilpailuetu, joka Udaanilla on oltava. ”Massamarkkinasegmentissä voit tarjota lisäarvoa asiakkaille vain, jos olet ylivoimainen kustannusten suhteen”, hän sanoo. Udaanin kustannukset olisivat jo laskeneet 70 % liikevaihdosta viimeisen kahden vuoden aikana, mutta se ei riitä. ”Me vastaamme ehdottomasti offline-markkinoiden vertailuarvoihin toimitus- ja toimitusketjukustannusten suhteen. Mutta olemme kolmen neljäsosan päässä matkasta”, Gupta sanoo. Hän uskoo, että osa tehokkuudesta tulee mittakaavasta, mutta ”jotkut on tehtävä tietoisesti kustannusten parissa”. Udaan toivoo laskevansa kustannuksia vielä 25 prosentilla noin vuodessa, mikä tekee siitä ylivoimaisen kaikkien kustannusten suhteen.
Jo viimeisten 18 kuukauden aikana Ebitda-palautus on laskenut noin 85 % eli noin 1 600 peruspistettä bruttotuotearvosta (GMV). Viime kuussa Udaan keräsi 340 miljoonaa dollaria, mutta arvo oli noin 1,8 miljardia dollaria. Kun liikevaihdon arvioidaan kasvavan 45-50 % vuodessa seuraavien viiden vuoden aikana, Gupta uskoo, että yritys voi tulla kannattavaksi syyskuun 2025 tienoilla. Tämä tekisi siitä oikeutetumman markkinoille.
