Paul Graham: Perustajatila vs. manageritila
On kaksi eri tapaa johtaa yritystä: perustajatila ja johtajatila. Useimmat ihmiset ovat epäsuorasti olettaneet, että käynnistyksen skaalaaminen merkitsi siirtymistä manageritilaan.
YC-tapahtumassa viime viikolla Brian Chesky piti puheen, jonka kaikki siellä olleet muistavat. Suurin osa perustajista, joiden kanssa puhuin jälkeenpäin, sanoi, että se oli paras, mitä he olivat koskaan kuulleet. Ron Conway, ensimmäistä kertaa elämässään, unohti tehdä muistiinpanoja. En aio yrittää toistaa sitä täällä. Sen sijaan haluan puhua esittämästäsi kysymyksestä.
Brianin puheen teemana oli, että perinteinen viisaus suurten yritysten johtamisesta on väärä. Kun Airbnb kasvoi, hyvää tarkoittavat ihmiset neuvoivat häntä, että hänen täytyi johtaa yritystä tietyllä tavalla, jotta se laajenee. Hänen neuvonsa voitaisiin tiivistää optimistisesti: ”palkkaa hyviä ihmisiä ja anna heille tilaa tehdä työnsä”. Hän noudatti tätä neuvoa ja tulokset olivat tuhoisia. Joten hänen täytyi löytää parempi polku yksin, minkä hän teki osittain tutkimalla, kuinka Steve Jobs johti Applea. Toistaiseksi näyttää toimivan. Airbnb:n vapaa kassavirtamarginaali on nyt Piilaakson parhaiden joukossa.
Tämän tapahtuman yleisössä oli monia menestyneimmistä rahoittamistamme perustajista, ja yksi toisensa jälkeen sanoivat saman asian tapahtuneen heille. Heille annettiin samat neuvot yritysten pyörittämiseen heidän kasvaessaan, mutta sen sijaan, että se auttaisi yrityksiä, se vahingoitti heitä.
Miksi näille perustajille annettiin vääriä neuvoja? Se oli minulle suuri mysteeri. Ja pienen pohdinnan jälkeen löysin vastauksen: heille kerrottiin, kuinka johtaa yritystä, jota et ollut perustanut – kuinka johtaa yritystä, jos olet vain ammattimainen johtaja. Mutta tämä lähestymistapa on niin vähemmän tehokas, että perustajista se näyttää rikki. On asioita, joita perustajat voivat tehdä, mitä johtajat eivät voi tehdä, ja niiden tekemättä jättäminen tuntuu perustajalle pahalta, koska se on sitä.
Itse asiassa on olemassa kaksi eri tapaa johtaa yritystä: perustajatila ja johtajatila. Tähän asti useimmat ihmiset, jopa Piilaaksossa, ovat epäsuorasti olettaneet, että käynnistyksen skaalaaminen merkitsi siirtymistä manageritilaan. Mutta voimme päätellä toisen tavan olemassaolon sitä yrittäneiden perustajien hämmennyksestä ja heidän pyrkimyksissään paeta sitä.
Sikäli kuin tiedän, ei ole olemassa kirjoja erityisesti perustajatilasta. Kauppakorkeakoulut eivät tiedä sen olemassaolosta. Tähän mennessä meillä on vain yksittäisten perustajien kokeiluja, jotka ovat keksineet sen itse. Mutta nyt kun tiedämme mitä etsimme, voimme etsiä sitä. Toivon, että muutaman vuoden kuluttua perustajatila ymmärretään yhtä hyvin kuin manageritila. Voimme jo arvata, miten se eroaa.
Tapa, jolla johtajia opetetaan johtamaan yrityksiä, näyttää olevan modulaarista suunnittelua, sillä organisaatiokaavion alipuita käsitellään mustina laatikoina. Kerrot suorille raporteillesi, mitä tehdä, ja heidän on päätettävä miten. Mutta et sekaannu heidän tekemiinsä yksityiskohtiin. Se olisi mikrohallintaa, mikä on huonoa.
Palkkaa hyviä ihmisiä ja anna heille tilaa tehdä työtään. Kuulostaa hyvältä, kun kuvataan näin, eikö? Käytännössä, kuten perustaja toisensa kertovat, tämä tarkoittaa usein seuraavaa: palkkaa ammattimaiset väärentäjät ja anna heidän ajaa yritys perikatoon.
Yksi teema, jonka huomasin sekä Brianin puheessa että kun puhuin sen jälkeen perustajien kanssa, oli ajatus manipuloidusta tunteesta. Perustajat tuntevat, että heitä manipuloidaan molemmilta puolilta: ihmiset, jotka sanovat heille, että heidän pitäisi johtaa yritystään johtajina, ja ihmiset, jotka työskentelevät heille, kun he tekevät niin. Tyypillisesti, kun kaikki ympärilläsi ovat kanssasi eri mieltä, oletuksena pitäisi olla, että olet väärässä. Mutta tämä on yksi harvoista poikkeuksista. Ei-perustajat eivät tiedä, miten perustajien tulisi johtaa yrityksiä, ja C-tason johtajiin kuuluu ryhmänä joitain maailman taitavimmista valehtelijoista. (1)
Olipa perustajatila mikä tahansa, on melko selvää, että se rikkoo periaatetta, jonka mukaan toimitusjohtajan tulisi olla vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa vain suorien raporttiensa kautta. ”Tason ohitus” -kokouksista tulee pikemminkin normi kuin niin epätavallinen käytäntö, että sillä on nimi. Ja kun hylkäät tämän rajoituksen, voit valita lukuisista muutoksista.
Esimerkiksi Steve Jobsilla oli tapana isännöidä vuosittaista retriittiä hänen mielestään Applen 100 parhaalle ihmiselle, eivätkä he olleet organisaatiokaavion 100 parasta ihmistä. Voitko kuvitella, kuinka paljon tahdonvoimaa tämä vaatisi keskivertoyrityksessä? Ja silti, kuvittele kuinka hyödyllistä se voisi olla. Se voi saada suuren yrityksen tuntumaan startupilta. Steve ei luultavasti olisi jatkanut näiden retriitien isännöintiä, jos ne eivät toimisi. Mutta en ole koskaan kuullut toisesta yrityksestä, joka tekisi näin. Onko se siis hyvä vai huono idea? Emme tiedä vielä. Sen verran vähän tiedämme perustajatilasta. (2)
On selvää, että perustajat eivät voi jatkaa 2 000 hengen yrityksen johtamista samalla tavalla kuin he johtivat sitä 20-vuotiaana. On oltava jonkinasteista delegointia. Se, missä autonomian rajat päättyvät ja kuinka jyrkät ne ovat, vaihtelevat todennäköisesti yrityksistä toiseen. Ne jopa vaihtelevat ajoittain saman yrityksen sisällä, kun johtajat saavat luottamusta. Siksi perustajatila on monimutkaisempi kuin hallintatila. Mutta se toimii myös paremmin. Tiedämme sen jo yksittäisten perustajien esimerkeistä, jotka ovat tiellä sitä kohti.
Itse asiassa toinen ennustus, jonka annan perustajatilasta, on se, että kun ymmärrämme, mikä se on, huomaamme, että useat yksittäiset perustajat olivat jo melkein paikalla – paitsi että tehdessään mitä he tekivät, monet pitivät heitä eksentrisinä tai huonompina. (3)
Mielenkiintoista on, että on rohkaiseva ajatus, että tiedämme edelleen niin vähän perustajatilasta. Katsokaa, mitä perustajat ovat jo saaneet aikaan ja silti saavuttaneet sen huonoja neuvoja vastaan. Kuvittele, mitä he tekevät, kun voimme kertoa heille, kuinka heidän on johdettava yrityksiään, kuten Steve Jobs John Sculleyn sijaan.
Arvosanat
(1) Diplomaattisin tapa ilmaista tämä lausunto olisi sanoa, että kokeneet C-tason johtajat ovat usein erittäin taitavia ylöspäin johtamisessa. Ja en usko, että kukaan, joka tuntee tämän maailman, kiistäisi sitä.
(2) Jos tällaisten retriitien järjestäminen yleistyisi niin laajalle, että jopa politiikan hallitsemat kypsät yritykset alkaisivat tehdä niin, voisimme kvantifioida yrityksen vanhenemisen kutsuttujen organisaatiokaavion keskimääräisellä syvyydellä.
(3) Minulla on myös toinen vähemmän optimistinen ennuste: heti kun perustajamoodin käsite vakiintuu, ihmiset alkavat ymmärtää sen väärin. Perustajat, jotka eivät voi delegoida edes asioita, jotka heidän pitäisi delegoida, käyttävät perustajatilaa tekosyynä. Tai johtajat, jotka eivät ole perustajia, päättävät, että heidän pitäisi yrittää toimia perustajien tavoin. Se saattaa jopa toimia jossain määrin, mutta tulokset ovat sotkuisia, jos et tee niin. Modulaarinen lähestymistapa ainakin rajoittaa huonon toimitusjohtajan aiheuttamaa vahinkoa.
