Jack Welchin lähestymistapa johtamiseen

Edesmennyt Jack Welch, General Electricin toimitusjohtaja vuosina 1981–2001, ei luultavasti ole ihanteellinen roolimalli 2000-luvun johtajille. Hänen johtajuutensa kolme näkökohtaa ovat kuitenkin edelleen ajankohtaisia.

Ensinnäkin, tee oikeat päätökset ihmisistä. Welch halusi asettaa oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin. Toiseksi, puhu rehellisesti. Hän esitti aina tutkivia kysymyksiä ja tarjosi rehellisiä kommentteja. Kolmanneksi, ole kyltymättömän utelias. Welch oli aina innokas oppimaan. Nämä ovat periaatteet, jotka voivat toimia nykypäivän johtajien kohdalla yhtä hyvin kuin hän.

Monille Jack Welch oli aikansa paras johtaja. General Electricin toimitusjohtajana vuosina 1981–2001 hän muutti sen laitteistaan ​​ja hehkulampuistaan ​​tunnetusta yrityksestä monikansalliseksi yritykseksi, joka laajensi teollisuustuotteiden lisäksi rahoituspalveluihin ja mediaan.

Häntä kritisoitiin alun perin kustannusleikkauksista ja irtisanomisista, mikä ansaitsi hänelle lempinimen ”Neutron Jack”, mutta kun GE:n tulot kasvoivat ja sen osakekurssi nousi seuraavina vuosina, häntä kehuttiin.

Viime vuosina monet ovat kyseenalaistaneet hänen strategiansa, johtamistyylinsä ja perintönsä. Oliko se liian vaikeaa? Kylväiko hänen säälimätön kasvunsa, erityisesti GE Capitalissa, yrityksen myöhempien ongelmien siemeniä? Oliko hän todella toimitusjohtaja, jota muiden pitäisi jäljitellä?

Tietenkin Jack teki virheitä koko uransa ajan. Ja se ei ehkä ole ihanteellinen malli 2000-luvun johtajuudelle. Kuitenkin ihmisenä, joka tunsi hänet sekä ammatillisesti että henkilökohtaisesti, opin häneltä, ja uskon, että myös muut voivat. Tässä on kolme hänen periaatettaan, joiden uskon toimivan nykypäivän johtajien kohdalla yhtä hyvin kuin hän.

Peter Druckerin klassisessa HBR-artikkelissa tästä aiheesta hän huomautti, että ”Johtajat käyttävät enemmän aikaa ihmisten johtamiseen ja ihmisiä koskevien päätösten tekemiseen kuin mihinkään muuhun, ja heidän pitäisikin. Millään muulla päätöksellä ei ole näin pysyviä seurauksia tai sitä on niin vaikea peruuttaa.r». Jack uskoi myös tähän koko sydämestään.

Vaikka olen haastatellut yli 20 000 johtajaa kolmen vuosikymmenen ajan johtajahakukonsulttina, en ole koskaan tavannut ammattilaista, joka olisi sitoutuneempi ja kurinalaisempi suurten ihmisten päätöksiin kuin hän.

Kun puhuin hänelle kirjoittaessani ensimmäistä kirjaani, hän korosti, että tehokas palkkaaminen oli ”raaman vaikeaa”, mutta tärkeä taito, jota on kehitettävä. Hän arvioi, että nuorena johtajana hänen osumaprosentti oli vain 50 %, mutta 30 vuotta myöhemmin hän oli toimitusjohtajana kehittynyt tarpeeksi tehdäkseen loistavan valinnan neljä kertaa viidestä.

Vuosina GE:ssä Jack käytti luultavasti yli puolet ajastaan ​​sijoittaakseen oikeat ihmiset oikeisiin paikkoihin ja auttamalla heitä menestymään. Hän oli mukana palkkaamassa päätöksiä, jotka useimmat globaalit toimitusjohtajat delegoivat.

Ja hän vältti tyypillisen virheen nimetä vahvimmat tai lupaavimmat johtajat yrityksiin, jotka olivat tuolloin suurimpia. Hän ei epäröinyt lähettää tähtiä Intiaan tai Kiinaan, vaikka GE:llä oli pieni läsnäolo näissä maissa. Hän tiesi myös, milloin ja miten päästää irti niistä, jotka eivät esiintyneet tai jotka eivät sopineet tehtäviinsä.

Tietenkin Jackia arvostellaan siitä, että hänen seuraajakseen valittiin GE:n toimitusjohtaja Jeff Immelt, jonka toimikaudella yritys menetti miljardeja dollareita arvosta. Olen samaa mieltä siitä, että johto tai yritys eivät pystyneet kestämään 2000-luvun kriisejä ja mullistuksia. Valitettavasti tämä henkilökohtainen päätös voidaan muistaa osana Jackin väärää 20%.

GE:stä jäätyään eläkkeelle urallaan sijoittajana, hallituksen jäsenenä, kouluttajana ja johtamiskonsulttina hän jatkoikin huolellisen palkkaamisen ja irtisanomisen puolesta sekä johtajien mittaamista ja arvioimista heidän omilla henkilöstöpäätöksillään.

Hän jopa ehdotti, että jokainen, joka osallistuu työntekijöiden palkkaamiseen tai ylentämiseen, saisi pisteet onnistumisistaan ​​ja epäonnistumisistaan, mitä hän kutsui ”lyöntikeskiarvoksi”. Hän huomautti, että tämä ei vain auttaisi arvioimaan jonkun erittäin tärkeitä rekrytointitaitoja, vaan myös kannustaisi pomoja tukemaan uusia työntekijöitä tai perumaan huonoja nimityksiä tarvittaessa.

Toinen merkittävä näkökohta Jackin johtajuudessa oli hänen poikkeuksellinen rehellisyys. Hänen kirjansa toinen luku Voitto oli omistettu tälle aiheelle ja kuvaili siinä rehellisyyden puutetta nimellä ”murhaaja”, huomauttaa siitä ”Se estää älykkäitä ideoita, nopeaa toimintaa ja hyviä ihmisiä, jotka antavat kaikkensa.” Joka kerta kun tapasin Jackin, vaikka tunsin hänet kuinka hyvin, hän yllätti minut rehellisyydellään ja koetti varmistaa, että hän oli täysin varma ja hyvin perillä kaikista esittämistäni mielipiteistä.

Monet ihmiset yhdistävät Jackin rehellisyyden hänen intohimoonsa erottautua (kolmas luku Winning), mikä edellyttää työntekijöiden jakamista ylimpään 20 prosenttiin, keskimmäiseen 70 prosenttiin ja alimpaan 10 prosenttiin. ”ei sokeripäällystettä”Welch sanoi, ”heidän täytyy mennä.”

Jotkut pitivät tällaista rehellisyyttä – suoraa palautetta tai irtisanomista – julmana. Mutta Jack puolusti sitä ystävällisyydellä.

Konferenssissa, jossa olimme molemmat puhujia, hän sanoi jotain tällaista yleisölle, joka kyseenalaisti hänen käytäntöjään: ”Mitä tapahtuisi, jos et vuosiin ja vuosiin kertoisi jollekulle, että hän menestyy odotusten alapuolella, antamatta hänelle mahdollisuutta yrittää kehittyä, katsoa, ​​voisiko hän tehdä jotain muuta yrityksessä tai etsiä toista paikkaa? Ja sitten taantuma iskee ja sinun täytyy erottaa tuo henkilö, vanhempi ja valmistautumaton, paljon kovemmilla markkinoilla? Mikä on julmempaa?.

Minun on huomattava, että hän puhui suoraan muustakin kuin vain suorituksesta. Se myös korosti arvoja ja itse asiassa käytti kaksi kertaa kaksi matriisia arvioidakseen työntekijöitä molemmilla parametreilla. Jos työntekijät eivät saavuttaneet huippupisteitä molemmissa luokissa, hän ilmoitti heille, ja jos he eivät parantuneet, hän erotti heidät.

Jack esitti enemmän kysymyksiä kuin kukaan tuttuni, eikä hän tehnyt sitä näyttääkseen omaa älyään tai tärkeyttä. Hänen tavoitteenaan oli saada mahdollisimman paljon tietoa.

Kerran, kun hän vieraili Argentiinassa, vaimoni María ja minä tarjosimme hänelle illallisen kotonamme. Kun kysyin häneltä, kenen hän halusi olla mukanamme, hän vastasi: ”Claudio, älä kutsu isoja tyyppejä. Olisimme iloisia voidessamme tavata ystäviäsi, nähdä keitä he ovat, tietää heidän elämästään. ».

Joten kutsuimme kahdeksan ystävää ja katselimme heidän turhautuvan yhä enemmän illallisen edetessä: He söivät Jack Welchin kanssa ja halusivat oppia Fortune-lehden ”vuosisadan johtajalta”, mutta hän esitti kaikki kysymykset.

Illan päätteeksi hän halusi tutustua Argentiinan toimintaan ja kyseenalaisti meitä kaikkia tavanomaisella läpitunkevalla ja provosoivalla tyylillään: ”Kuinka sinulla voi olla tämä inflaatiohulluus? Kuinka he voivat ennakoida, suunnitella ja jopa päättää tehdä investoinnin? Kuinka on mahdollista, että heillä on tämä korruptoitunut hallitus ja liikemiehillä ei ole rohkeutta – hän käytti toista sanaa – ”seistä niitä vastaan?”

Eräs ystäväni vakuutti minulle myöhemmin, että olin kuitenkin oppinut jotain. ”Claudio, se oli suurin opetus: hänestä tuli vuosisadan johtaja viljelemällä tuota kyltymätöntä uteliaisuutta!”

Jack Welch on saattanut johtaa yritystään kaksi vuosikymmentä sitten, mutta hänen halunsa oppia johtajat tarvitsevat entistä enemmän nykypäivän yhä dynaamisemmassa ympäristössä.

Tässä artikkelissa korostetussa omassa tutkimuksessani olen havainnut, että uteliaisuus on korkeiden potentiaalien tärkein tunnusmerkki. Kun Boris Groysberg ja Tricia Gregg tutkivat viittä merkittävää teknologiajohtajaa (Jeff Bezos Amazonista, Larry Page ja Sergey Brin Googlesta, Bill Gates Microsoftista ja edesmennyt Steve Jobs Applesta), he panivat myös merkille tämän luonteenpiirteen merkityksen pysymisen kannalta. Hänen johtopäätöksensä: ”Toimitusjohtajilla ei voi olla vanhentuneita taitoja. – – Heidän täytyy olla ahneita (hakea) tietoa.” Jack oli paljon edellä tässä pelissä.

Ystäväni Welch, GE:n entinen toimitusjohtaja, ei ollut täydellinen johtaja. Mutta hänen uteliaisuutensa, avoimuutensa ja keskittymisensä ihmisten oikeiden päätösten tekemiseen takaavat, että hän pysyy roolimallina. Nämä ovat kolme tehokkaan johtajuuden näkökohtaa, joita meidän kaikkien pitäisi yrittää kehittää.